对于宣言工作原则的解释说明

（1）凡提供的确定性建议，必须基于确定性的依据；

该条工作原则来源于从实际出发的价值观，也是咨询顾问对所提出的建议或者方案负责任的态度和做法。在很长一段的咨询经历中，我们团队有一些咨询顾问都经历过自我怀疑，“我们提出的建议或方案，是否能够解决客户的问题？”作为一个负责任的咨询顾问，这种自我怀疑甚至是伴随一生的。最终，我们总结了这条工作原则，确定性的依据是提供服务的前提，以解答自身疑惑的同时，提高解决客户问题的可能性。那么确定性的依据来源于哪里？有三个可以参考的方向：

第一个方向，确定性的法律法规（如：民法典、证监会法规、财税相关规定、审计规定等），国际、国内以及行业相关标准（如：ISO质量体系、知识产权贯标体系等），国家认定标准（如：各类资质、高新技术企业、独角兽企业、瞪羚企业、雏鹰企业、孵化器、众创空间等），文化习俗等行为模式（除国家地区的文化民俗之外，组织自身的文化也应在依据范畴之内）。

第二个方向，国家或权威机构发布的数据信息，包括：国家五年规划、国家统计局数据、国家及各级政府政府年度工作报告，各大证券投行机构的行业研报、各大权威机构或协会组织发布的数据信息（如：“四大”的研报，BAT的行业白皮书，麦肯锡、艾瑞咨询、前沿产业研究院等发布的产业数据等），权威期刊论文（如：海外的自然、柳叶刀等，中国的知网、万方平台等），以上数据应用时需要独立评估。

第三个方向，经过市场长期验证的观点或做法，如：各类权威机构发布的标准（包括但不限于：金融机构的贷款融资标准、VC风投机构的投资方向及风控标准、评估机构的评估标准等）；6S管理方法论、精益管理方法论、二八定律、长尾理论、破窗理论、PEST分析方法、波特五力模型、SWOT分析方法等。

以上三个方向可以作为确定性依据来源，除此之外，还有其他可以作为确定性的依据来源，如：源自客户企业提供的行业数据、经营数据等（该类数据应用时，需要多维度确认和评估）。通过确定性依据做出的确定性建议，即使也存在不适用的可能，但至少比臆想和停留在过去知识经验做出的建议更有效。

（2）凡提供有利于客户方的建议，必须不对其他方造成伤害；

该条工作原则是来源于经济和社会价值并重的价值观，当我们为某位客户提供咨询服务时，如果会对其他方造成伤害，违背共赢的原则。即使你不能为所有人都带来价值，但至少不能伤害其他人。举个例子：8.12天津爆炸事件之后，随着国家保卫蓝天计划的出台，天津的污染企业纷纷搬离。当时某市为经济发展考虑，要引进部分污染企业，并制定宽松政策。如果你作为区域政府的咨询顾问，你要做的不是如何制定宽松政策，而是如何建议政府投资为这些污染企业提供集中的污染处理方案以及如何制定有效的监管机制。因为如果处理不当，虽然短期内会为当地经济带来拉动，但却会对当地的居民带来长期伤害。我们在咨询中发现，大多数不顾及其他方利益的组织行为，即使能够获得短期收益，但从长远发展角度，仍然是不利于该组织的。作为一名负责的咨询顾问，应该在考虑项目内外所有相关方利益的基础上，提供咨询建议。

备注：相关方是指那些影响项目或会受项目影响，以及自认为会受项目影响的组织或个人。

（3）关于组织文化、战略、实施方案、解决方案的工作原则

鉴于组织文化、战略、实施、解决方案是一整套组织管理系统，因此进行工作原则描述时，我们将“凡组织战略的制定，必须基于组织的文化；”“凡组织实施方案的制定，必须基于组织战略；”“凡组织解决方案的制定，必须基于根本原因的明确；”这三条放在一起进行说明。

文化、战略、管理、执行是一个组织从上至下层层递进的关系，具体示意如下：

由于以上组织管理结构，可以清晰的看到该条咨询工作原则的制定是源于具体的组织管理结构，本条工作原则适用于大多数企业组织。针对特殊的管理结构需要就从上至下和从下至上的分析后，体系化的输出咨询方案。但即使是特殊的管理结构，也必须明确组织文化和组织战略，否则就违背了确定性建议必须有确定性依据这一工作原则。

（4）关于不予提供服务的两条工作原则

凡违法或违背公序良俗的组织或个人，不予以提供服务；该条工作原则很好理解，作为社会内合法合规的经营主体，从降低经营风险维度，管理咨询公司必须避免与该类公司合作，而从维护社会良性秩序角度，对违法类组织也应承担向相关部门举报的义务。

凡不认可智力服务价值的组织或个人，不予以提供服务；该条工作原则分为两类，一类是自始至终都不认可智力服务价值的组织或个人，因无法为咨询公司提供生存的经济价值，从机会成本角度出发，与其服务该类客户，不如为那些认同咨询价值的企业服务；另外一类是可以通过交流影响使其转变观念的组织或个人，在不影响自身生存发展的前提下，咨询公司或顾问可以尝试改变其价值观，但不建议为此付出太多。

此外，该工作原则的例外情况为：如果某组织从事的是公益性事业，固然其不认可咨询价值，但仍可以视具体情况为其不计报酬的提供咨询服务。

3、关于工作方法论的解读

（1）知识的整合是为了更适合方案的制定；

组织全科顾问与其他专科顾问的最大差别在于：组织全科顾问的工作更偏向于项目经理，如果把这个职业看成是具备各类专科顾问通识知识的项目经理，也不算偏颇。组织全科应用各类专科知识的方式是整合，即：不再从单一维度去解决客户问题，而是用跨领域的咨询知识整合来提供服务。知识的整合是为了更合适方案的制定，而由于整合是组织全科顾问的核心能力，因此在本书第十九章会独立撰写来详细阐述。

（2）通过早期和连续性的高价值工作交付满足“客户”；

这个工作原则中有三个关键词，早期、连续性和高价值。

咨询项目早期是非常重要的阶段，在该阶段内需要对来自组织内外部所有确定性信息依据进行收集、分析和诊断，如果该阶段做的不够详尽和彻底，就会对后续的所有建议方案造成较大偏差，例如：在咨询早期如果漏掉某个相关方的利益诉求收集，就非常有可能造成项目后期推动的困难。同时，咨询服务早期也是与客户企业建立信任的关键阶段，最理想的状态是与所有相关方都建立一定程度的信任，这种信任的打造则是通过连续性和高价值的服务获得的。

项目早期也是需求变更最频繁的阶段，因此需要高频次沟通来及时的获取客户企业反馈，高频次的沟通需要有连续性的交付来作为主要交流内容，该交付可以是书面文件，也可以是总结性语言沟通，以不断明确和细化客户需求及项目边界。

连续性的交付需要是高价值的，这类高价值指的是更多价值创造可能性的探索研讨，也可以是对于战略的不断明确，还可以是对组织问题根本原因的研讨等，只有交付的质量高，客户的反馈才更加积极和富有建设性。通过早期连续性高价值的工作交付，用最快的时间获得确定性信息，明确项目边界和获得客户企业信任。

（3）大工作分成可以迅速完成的较小组成部分；

在咨询过程中，我们需要用高效的工作完成服务，往往我们面对的是大体量工作，通过WBS工作分解工具和RACI责任分配矩阵，将大体量工作分解为细分较小的组成部分，分工完成，在后续的项目管理的相关章节中会进行详解。

（4）识别问题根本原因最好的工作是从客户的组织中出现；

当面对问题时，应用根本原因分析法，对造成问题的多维度原因进行分析，寻找根本原因并提供解决方案。该工作最好采用与问题相关员工（尤其是一线员工）共同研讨，在过程中教会客户思维方法，从客户组织内部呈现答案。一方面问题剖析会更加精准，另一方面提升解决方案的适用性。根本原因分析法会在项目管理章节中进行详解。

（5）创建可以改善可持续工作的流程；

无论是咨询顾问自己的工作流程，还是为客户出具的工作流程建议，都应循序渐进，并且在流程建设过程中需要匹配迭代机制，使其在后续的工作中能够持续改善。持续改善的方式为PDCA戴明环，在后续质量管理、产品管理和项目管理章节中有相关阐述。

（6）客户合作高于合同谈判；

在咨询工作中，我们的经验和预判告诉我们，客户的需求变更是一直存在的，甚至是高频次的，所以客户的合作就尤为重要。因此，“合同谈判”是重要的，是双方法律上的保护，是必须的。只是在这个基础上，我们依然有风险：合同中缺乏需求细节，我们在合同的执行初期对需求的理解可能有偏差，客户的需求在变……，影响了我们对合同的执行以及客户最终的满意度。在合同的执行过程中客户的协作会让我们不断了解客户的需求变化和真实意图并不断调整交付，这样合同执行的满意度会很高，也会在项目结束后获得后续的业务机会。

（7）解决实际问题高于解决方案的交付；

我们的工作成果是目标的达成，解决实际问题和客户的满意，而不仅仅是解决方案的交付。例如：在项目阶段交付甚至最终交付的过程中，很多咨询顾问认为只需要将方案文档进行交付项目就结束了。其实，即使客户组织签了验收单并且结算了尾款，但如果没有交付讲解或者客户没有全部理解方案的内容，那么项目也是不成功的，因为我们的目标没有达成，实际问题并没有获得解决。很有可能出现：客户在执行过程中，因不理解方案的全部内容而无法执行的情况发生。这也是很多社会组织认为咨询顾问的建议是不切实际的原因所在。所以我们需要坚持解决实际问题高于解决方案交付的方法论，并且通过持续的跟踪和辅导教会客户解决问题。

（8）响应变化高于遵循计划；

如果咨询项目从头到尾都是一成不变的，那么意味着项目潜在着巨大的风险，因为没有变更的项目出现的概率太低了，基本和彩票中大奖差不多了。因此，遵循计划是重要的，但是响应变化更为重要，该条工作原则的确立也有利于咨询顾问能够保持稳定的心态来开展高质量服务。

（9）欢迎改变的需求，即使是在项目后期；

虽然变更不可避免，但我们是否应该欢迎变更呢？我们应该欢迎改变的需求，因为需求变更意味着项目增值的机会，当然前提一定需要在协议中对需求变更的额外价格进行约定，即使是在项目后期。在项目后期如果出现较大的变更，可以建议客户企业重新立项以完成变更后的咨询服务。

（10）通过完成的工作量计量工作进度；

咨询项目的进度管理是重要的，任何项目都不能无限期的拖延，必须有结项的终点。通过完成的工作量来计量工作进度，一方面能够明确项目的进度，更好的进行进度管理和成本控制，另一方面也可以明确变更带来的价值和成本支出。根据工作量计量需要的是每天的会议、工作记录和阶段工作总结，这些也将成为交付给客户的过程文件的一部分，并且证明工作量的付出。

（11）利用整合式服务获得竞争优势；

在前面我们提到知识整合是为了提供更合适的方案，同时这也是我们与其他顾问差异化的核心优势所在。企业面临的问题大多数是复合型问题，所以应用整合式的服务能够在项目前期一次性的剖析企业问题，协调专科顾问提供服务，降低企业成本的同时，也将更有效解决企业实际问题。

（12）应用跨行业经验，解决单一行业问题；

随着中国经济发展速度的放缓，各个产业的纵深和发展已经到了瓶颈期，各个产业的融合已经成为了新的利益增长模式，例如：之前我们在为某省高速公司做发展规划的案子中，交通产业和旅游产业的融合就成为未来发展的战略方向之一。在这个咨询过程中，交通产业、旅游产业的经验，交旅融合的经验、农旅融合的经验都成为了解决实际问题的知识来源，充分应用这些跨行业经验往往能够让单一行业获得创新式的提升。

（13）相信专科顾问合作伙伴的专业性，但要在对客户进行全面诊断之后；

由于组织全科咨询是整合专科顾问知识和团队，为企业客户提供服务，那么我们需要聚集一批专科的顾问合作伙伴。在工作过程中，我们要充分相信每一个专业顾问的专业性，相信他们能够在咨询服务中解决问题。例如：一个组织全科顾问可能了解客户企业可以申报某些政策扶持，但是在实际申请的过程中，需要专业的政策研究顾问提供规划、制作资料、指导申报流程。

虽然我们相信专科的能力，但专科顾问提供服务一定要在我们对客户进行全面诊断的基础上才能进场，一方面我们能够明确客户的需求和项目边界，另一方面我们会为专科顾问提供工作框架和实施路线，使其充分了解各类限制有哪些。例如：在为客户提供咨询时，政策研究团队在进行申报项目扶持的规划时，需要某个财务数据达到标准，但这个标准会对税务筹划造成障碍，这时候就需要全科顾问进行价值评估那个权重更高，而明确方案制定的限制条件。当然在前期的诊断过程中，全科顾问与专科顾问的交流也是必要的。

（14）定期明确需求和服务边界，而不是大水漫溉；

对于客户需求的满足要符合ISO质量管理体系中对于服务质量的要求，即：适用。适用的前提是明确需求和服务边界，我们要为客户提供适度的服务，过犹不及。服务要精准，而不是采用大水漫灌的方式，既保障服务的性价比，又保障客户团队的承接能力能够覆盖服务内容。定期明确则是确保项目变更能够及时获得应对。

（15）对外沟通要适度的降低客户期望，对内沟通要适度的鼓舞团队信心；

客户的期待管理是一门艺术，适度的泼冷水降低客户期望是必要的，一方面客户容易盲目和夸大自身的资源优势，另一方面容易轻视组织内外部的问题，所以要实事求是的获取信息，合理的评估客户期望达成的概率。甲方和乙方至少要有一方是客观理性的，这样才能提升项目目标达成的概率。而对于内部要适度的鼓舞团队信心，以保障在咨询过程中能够充分调动团队及合作伙伴的积极性，提升项目效率。

（16）定期评估风险承受力，做好风险预案；

在项目的开展过程中，要定期评估客户组织和咨询顾问双方的风险承受力，针对于可预见的风险做好预案，对不可见风险做好风险储备，一旦风险超过阙值，必须考虑止损方案，而不是不甘心沉没成本，而这个情况下，与客户积极沟通是必要且重要的。